Lean Leadership vs GMP

Lean Leadership

LEAN er blevet det nye sort. Vi skal kontinuerlig lave løbende forbedringer, udarbejde KPI’er og have målstyringstavler. Vi bliver introduceret til forskellige LEAN-værktøjer, men alligevel er medarbejderne ikke blevet mere engagerede, motiverede og innovative.

Hvad er gået galt?

Mit svar på dette spørgsmål er, at LEAN er blevet misforstået. Nogen siger at LEAN er et værktøj, andre tror de skal svare, at LEAN er en kultur. Ingen af delene er forkerte, men det er heller ikke de fuldkomne svar.

LEAN er rejse. Turen gå gennem anvendelse af nogle værktøjer, og videre til tankerne bag brugen af værktøjerne, samt vores adfærd ved brug af værktøjerne og det hele skal ende med en kultur som bare er en naturlig del af vores hverdag1. Man kan ikke bare plukke dele herfra og så tro, at det vil blive en succes.

The Toyota Way

Hele LEAN-konceptet er opbygget af 14 principper inddelt i 4 kategorier ’de 4P’er’; Philosophy, Process, People and Partners og Problem Solving 2.

Figur 1: Lean-cirklen Kilde: Nigel Waring, leancoaching [1]

Philosophy

Første trin i Lean-implementering er LEAN-filosofien.  Som virksomhed og leder er det nødvendig at basere ledelses-beslutninger på langsigtet filosofi, selv på bekostning af kortsigtede finansielle mål 2. Dette betyder, at LEAN ikke er til ’hovsa’ løsninger, men til gennemtænkte strategier og værdier.                                          

Process

Trin to er at eliminere spild i virksomheden. I dette trin ligger bl.a. de fem grundprincipper fra Womack og Jones’ ’LEAN i driftsprocesser’; Forstå hvad der skaber værdi for kunderne, identificere spild, skab flow, skab PULL og stræb efter perfektion 3. Det er disse principper, der oftest tages i brug først i virksomhederne og måske også er det eneste, som tages i anvendelse.

I dette trin ligger også principperne om;

  • at skab en kultur, som giver lov til at stoppe produktionen for at løse problemet for at opnå korrekt kvalitet gennem RFT (Rigth First Time),
  • at standardisere opgaverne, da dette er grundlaget for løbende forbedringer og for at medarbejderne kan være handlings-dygtige, samt
  • at anvende visuel kontrol for at sikre at ingen problemer bliver skjulte 2.

De sidstnævnte tre principper handler meget om kulturændring, og er erfaringsmæssigt sværere at efterleve. Dette er måske grunden til at de ”glemmes” eller nedprioriteres i forbindelse med implementering af LEAN.

People and Partners

I det tredje trin er det medarbejderne og samarbejdsparterne/leverandørerne, som er i fokus. På dette niveau i LEAN-implementeringen er det de lidt mere ”bløde værdier” som er i spil, hvilket måske også er grunden til, at det oftest springes over i forbindelse med anvendelse af LEAN. Trinnet indeholder opgaver som;

  • værdsæt/støt ledere, der virkelig forstår opgaven, efterlever filosofien og deler sin viden med andre,
  • udvikle exceptionelle medarbejdere og teams, der følger virksomhedens filosofi, samt
  • respekterer samarbejdsparterne og leverandørerne ved at udfordre dem og hjælpe dem med forbedring 2.

Problem Solving

Toppen i The Toyota Way-pyramiden, og dermed trin fire, omhandler problemløsning. Hos NN er dette trin ved at vinde indpas i produktionen og min erfaring er, at dette trin er med til at LEAN-værktøjerne er ved at nå deres rette i produktionen, men også at LEAN-ledelse er ved at gøre sit indtog.

Trinnet fokuser på at ledelsen selv skal gå ud og se problemerne, for at opnå en grundig forståelse af situationen og for at de skal træffe beslutninger langsomt ved konsensus og grundigt at overveje alle muligheder for derefter at gennemføre aktionen hurtigt. Sidst men ikke mindst, skal de sikre at virksomheden bliver en lærende organisation gennem refleksion og løbende forbedringer 2.

Kort opsummeret så handler LEAN om til stadighed at forbedre arbejdsprocesserne helt ned i de små detaljer, for hele tiden at være klar til at kunne efterleve kundernes efterspørgsel gennem engagerede, motiverede og innovative medarbejdere.

Desværre hører jeg ofte, at vi som medicinalvirksomhed ikke uhæmmet kan bruge LEAN, da vi skal opnå et specifikt kvalitetsniveau p.g.a myndighedernes GMP-krav. Med den erfaring vi i dag har med LEAN, kan jeg godt forstå disse udtalelser.

Skriv hvad du gør’ og ’gør hvad du har skrevet’. Denne tekst kunne meget vel stamme fra en bog omhandlende LEAN. Faktisk er det en tekst, vi benytter, når vi underviser nye medarbejdere i GMP.

Set i et snævert billede kan det godt virke som ’ikke værdiskabende’ med al den påkrævet dokumentation, der forekommer i en lægemiddelproduktion i forhold til produktivitet. Dette leder mig dog blot tilbage til vigtigheden i, at have forstået LEAN og alle dens principper.

En af de grundlæggende principper i TPS (The Toyota Production System) var, at forstå hvad der skaber værdi for kunderne 3. Når man producerer lægemidler, har man to kunder, myndighederne og patienten, men deres krav til produktet er det sammen. Produktet skal kunne leveres rettidigt, prisen skal være acceptabel og kvaliteten skal være i orden. Altså Kvalitet, Pris og Levering skal hænge sammen. En rutineret LEAN-medarbejder vil straks sige – ’det er jo LEAN-trekanten’, QCD! (Quality, Cost, Deliver)

Målgruppe

LEAN bunder, som GMP, i sund fornuft. Det betyder også, at LEAN ikke er noget, der forsvinder igen. Måske vil det med tiden hedde noget andet!

LEAN er for alle, ikke mindst lederne. Ledelsen og ikke mindst top-ledelsen skal gå forrest i brugen af LEAN. Hele ledelsen skal være med på vognen, hvis kulturen skal forankres, og LEAN ikke skal blive en døgnflue 4.

LEAN-ledelse gør sin entre!

LEAN-ledelse

Som enhver anden ledelses-form indeholder LEAN-ledelse en masse værktøjer. Desværre bliver man ikke LEAN-leder, eller i hvert fald ikke en god en af slagsen, blot ved at påføre sig værktøjs-bæltet. Først af alt, skal en leder selv tro på den strategi og de redskaber han eller hun vil bruge, men lederen skal også være klar til at erkende, at forandringen starter hos lederen selv. Dernæst som skrevet ovenfor, skal alle ledelseslag have opnået konsensus omkring implementeringen af LEAN, og alle ledere skal efterleve de 5 grundregler 4:

  1. Skab dig tid
  2. Gå til gemba
  3. Facilitér og efterspørg forandring
  4. Skab rytme og flow i din ledelse
  5. Udvid løbende dine kompetencer

Hvad vil det sige at være LEAN-leder?

En af de vigtige ting man som LEAN-leder er nødt til at erkende er, at godt nok skal LEAN-kulturen komme oppefra og ned, men når det kommer til problemløsningen, så er eksperterne medarbejderne i produktionen 5. Først når det er erkendt, kan LEAN-ledelse rigtig begynde.

Som LEAN-leder skal du befinde dig der, hvor dine medarbejdere er, LEAN-ledelse er ikke et skrivebordsarbejde. Synlig ledelse er et nøgleord i LEAN. Dette betyder ikke blot, at lederen skal være synlig i produktionen, men at man som leder skal kende processen på sin linje, og ved når det kører godt, og kan reagere, hvis det ikke kører optimalt. Synlig ledelse betyder også, at en LEAN-leder skal udfordre status quo, efterspørge løbende forbedringer og være klar til at hjælpe med at bane vejen i forbindelse med problemløsning. Kaizen handler godt nok om at få medarbejderne involveret i at forbedre deres arbejdsprocesser, men det er en ledelsesmæssig opgave at sørge for, at der er mulighed og kultur for at anvende Kazien 4.

En LEAN-leder skal endvidere kunne opnå tillid til sine medarbejdere og skabe deres tillid for derigennem at kunne skabe positiv og ærlig dialog i forbindelse med problemløsning. Som LEAN-leder er det vigtig at holde fokus på, hvad der er gået galt og ikke, hvem der har lavet fejlen 5.

Sidst men ikke mindst, skal en LEAN-leder lave opfølgning og proceskonfirmering. Opfølgning er ikke kun for at sikre, at en opgave løses, men er også et vise, at der er interesse for medarbejderne og deres opgaver. Proceskonfirmering skal være med til at sikre, at der findes standarder, at de bruges og at de virker.

I lederens værktøjsbælte skal der altid være A3-blanketter, kazien-bilag og proceskonfirmeringscheckskemaer.

En LEAN-leders arbejdsdag starter med et tavlemøde, hvor lederen og teamet får dannet et overblik over dagens opgaver, samlet op på åbne aktioner og planlagt korrigerende handlinger.

LEAN-Lederen skal have evner og vilje til både at udvikle sine medarbejdere og sig selv. LEAN er et koncept, som er i konstant bevægelse – a never ending story.

LEAN-ledelse kontra den nuværende ledelsesform

Hvad er så nyt ved LEAN-ledelse, frem for den ledelsesform vi ser i dag? Ifølge Kotter findes der to former for ledelse. Ledelse og lederskab 6

Hvoraf den førstnævnte er den ledelsesform man oftest ser i virksomheder, men sidstnævnte er ved at vinde indpas, da det er gået op for virksomhederne, at der er behov for konstant at kunne tilpasse sig omverden.

Figur 2: Ledelse kontra lederskab Kilde: I spidsen for forandring [6]
En god leder er i dag ikke enten eller. Han eller hun vil have flere forskellige kasketter på. Han eller hun vil være i stand til både at påtage sig det ledelsesmæssige ansvar, som ligger i begrebet ’ledelse’ og alle de andre ledelsestyper, som ligger under lederskab. Fx situationsbestemt ledelse, forandringsledelse eller anerkendende ledelse. Denne nye tendens går i retningen af LEAN-ledelse, men ikke hele vejen.

Figur 4: Sammenhæng mellem ledelse, lederskab og LeAN-ledelse Kilde: Lean leadership [5] og egen tilvirkning
En af de store forskelle på LEAN-ledelse og øvrige ledelsesformer er fokus på og viden om processen. Det at kende processerne var noget, som var kendt tilbage i vores bedsteforældres generation, hvor virksomheder ofte var et familiefortagende. I en årrække har det heddet sig, at en god leder ikke behøvede at kende processerne for at være god, men han skulle kunne engagere og motivere sine medarbejdere.

Derudover er det også nyt, at lederen konstant skal være interesseret i forbedringer og optimeringer af processen, og at inputtene kommer fra medarbejderne. Uden at ville provokere nogen, så har der været tendens til, at forbedringer og optimeringer skal kommer oppefra.

Forskellene lyder måske ikke så store, men der ligger meget arbejde i det, både aktivt og holdningsmæssigt.

Diskussion

Alle, der har arbejdet med LEAN ved, at LEAN handler om at:

  • Eliminere spild
  • Minimere lagerbeholdninger
  • Maksimere flow
  • Hurtigere levering
  • Gøre det rigtigt første gang
  • Udvikle design for hurtig omstillingstid
  • Skabe en kultur med løbende forbedringer

Desværre tror jeg ikke, at så mange ved, eller vil erkende, at dette bl.a. skal ske ved at:

  • Give indflydelse til medarbejderne
  • Stoppe produktionen for at rette fejlen
  • Oprette partnerskab med samarbejdspartnere/leverandører

De øverste syv punkter er alle nogle fantastiske strategier, der kan løses ved at bruge alle de værktøjer, som er introduceret ifm LEAN, men hvis det ikke sker vha de tre nederste punkter, kommer LEAN meget let til at virke som et nedskæringsværktøj. Dette er for mig, forskellen på om LEAN bliver en succes eller ej.

Konklusion

LEAN-ledelse er ikke en videnskab. LEAN-ledelse handler om at have lyst til at lede og skabe resultater gennem sine medarbejdere på en positiv og motiverende måde. En LEAN-leder kan ikke vælge enten den ene eller der anden ledelsesform, men skal favne bredt. Der skal være fokus på de hårde facts, faglig forståelse for processerne og interesse i medarbejderne. LEAN-ledelse er hårdt arbejde!

Det er derfor vigtig at slå fast, at LEAN ikke er et værktøj til at kunne effektivisere for derefter at afskedige medarbejdere. LEAN handler om at optimere og forbedre de enkle processer gennem engagerede og innovative medarbejdere. Dette mål vil kun blive nået, hvis alle de 4 P’er efterleves. Succesfuld implementering af LEAN starter derfor ved motiverede ledere, der har en grundig forståelse for LEAN, og som derigennem kan skabe en kultur og adfærd, der naturligt skaber efterspørgsel på kaizen og ønske om reducering af spild.

Perspektivering

Der skal være fokus på, at fremtidens ledere ikke kan nøjes med at have en lederuddannelse eller være dygtige produktionsmedarbejdere. Fremtidens ledere kan således hverken blot komme ude fra gaden eller fra produktionen, de skal være proceskyndige ledere for at indføre cLEAN.

Referencer

[1] Nigel Waring (December 2010), Præsentation; Toyota’s Thinking Way, LEANCOACHING, www.leancoaching.com

[2] Liker, J.K. (2004) The Toyota way, 14 management principles from the world’s greatest manafacturer, McGraw-Hill

[3] Womack, J. P & Jones, D. T. (2003) Lean thinging: Banish waste and create wealth in your corpororation, revised and updated. Free Press

[4] Christensen, T. B., Ahrengot, N. & Leck, M. (2007), LEAN implementering i danske virksomheder, Børsens forlag

[5] Knost, Peter & Thorsted, Thomas (2010), Lean Leadership – The Invisible Force, LEAN og fremtidens arbejdsplads, Effektivitet nr. 3

[6] Kotter, John P. (1997), I spidsen for forandringer, Peter Asschenfeldts Nye Forlag